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Mit Praxisberichten von:

Zusammen mit unserem Exklusiv-Partner Handelsblatt veranstalten wir ein hochrangiges Wissensforum von und mit Unternehmensjuristen aus großen und kleinen Rechtsabteilungen, die Spezialisten in ihrem Beruf sind und sich mit Unternehmensjuristen aus aller Welt austauschen können.

Das Forum beginnt mit einer exklusiven Vorabendveranstaltung am 4. Juni, die die Teilnehmer des European Inhouse-Counsel Day, der bereits letztes Jahr sehr erfolgreich stattfand, mit den Teilnehmern der Handelsblatt- Jahrestagung zusammen bringen.

Be part and be inspired!
Die Welt rückt im Rahmen der Globalisierung zusammen – da dürfen Sie nicht fehlen!

Um nur einige spannende Fragestellungen aufzuwerfen, die wir bei der Jahrestagung thematisieren:

• Vertriebswege Online – Was man wissen muss um erfolgreich und rechtskonform zu sein?
• Welche Flexibilisierungmodelle im dynamischen Umfeld verhindern den „brain drain“?
• Was erfordert das globale Agieren von Rechtsabteilungen? Wie kann auch eine kleine Rechtsabteilung mithalten? Wie machen es Kollegen aus dem Ausland?

als ehemaligen Besucher der EUROFORUM-Unternehmensjuristentage möchten wir Sie vorab über die spannenden Entwicklungen in Bezug auf die 17. Jahrestagung informieren.

Die Tagung zieht vom Januar in den Juni 2013 um!

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Berlin/Düsseldorf, 11. Januar 2012. IT-Security betrifft nicht mehr nur Techniker, sondern ist mittlerweile ein Thema für den gesamten Vorstand eines Unternehmens. Eine Herausforderung auch für die Rechtsabteilungen. Große Konzerne nehmen die Bedrohungen bereits ernst. Dort ist das Thema Datensicherheit bereits auf der Business-Agenda der Rechtsabteilungen. Auf der 16. EUROFORUM-Konferenz „Unternehmensjuristentage“ (14./15. Februar 2012, Berlin) diskutieren Vertreter großer, mittlerer und kleiner Rechtsabteilungen über die Sicherheit und Rechtslage bei sensiblen Daten, den Datenschutz der Unternehmens-IT und die Risiken des Social Webs für die Rechtsabteilungen. Weitere Themen des Kongresses sind das Rollenverständnis und die Vergütung von Unternehmensjuristen, Anforderungen an Rechtsabteilungen in einem internationalen Umfeld sowie zahlreiche Praxisberichte unter anderem von Adam Opel, Adidas, Air Berlin, Carl Zeiss, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Nestlé Deutschland, Bauparkasse Schwäbisch Hall, Robert Bosch und Siemens.

Datenschutz bei Unternehmens-IT

Über die Sicherheit sensibler Daten in deutschen Unternehmen diskutieren bereits am Vorabend der Unternehmensjuristentage (13. Februar 2012) Daniel Goffart (Handelsblatt), Dr. Alexander Dix (Berliner Beauftragter für Datenschutz und Informationsfreiheit), Michael Hange (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik), Jürgen Maurer (Bundeskriminalamt), Prof. Dr. Spiros Simitis (Goethe-Universität Frankfurt am Main) und Dr. Claus-Dieter Ulmer (Deutsche Telekom). „Live Hacking“, also Angriffe auf die Unternehmens-IT, demonstriert Sebastian Schreiber (Syss) am ersten Veranstaltungstag. Der IT-Profi zeigt, wie die Verschlüsselung des Windows-Passwortschutzes geknackt und Zahlungssysteme überlisten werden können. Michael Becker (First Advantage Litigation Consulting) berichtet über praktische Anforderungen für deutsche Unternehmen bei E-Discovery. Der Experte schildert juristische und technische Herausforderungen beim Umgang mit elektronischen Daten, unter Berücksichtigung des Datenschutzes und kultureller Unterschiede.

Die Rolle des In-house Counsel

Die Rolle und die Aufgaben des Unternehmensjuristen verändern sich stetig. Erforderlich ist ein Wandel vom Berater zum Dienstleister, vom Juristen zum Manager, vom Fachmann zum Organisator. Prof. Dr. Klaus Tolksdorf (Präsident des Bundesgerichtshofes) spricht über die Rolle des Syndikusanwalt in der neueren Rechtsprechung. Informationen zur Vergütung von Unternehmensjuristen liefert Dr. Hans-Georg Blang (Kienbaum Management Consultants). Blang berichtet über Vergütungshöhe und -struktur sowie über Unterschiede nach Branchen und Unternehmensgröße. Neue Wege in der Juristenausbildung geht bereits die Universität Mannheim. Den Modell-Studiengang „Der Unternehmensjurist“ stellt Prof. Dr. Georg Bitter (Universität Mannheim) vor.

Best Practices großer, mittlerer und kleiner Rechtsabteilungen

Über Rechtsmanagement in einem international agierenden Konzern spricht Michael Sarnecki, Leiter der Rechtsabteilung Deutschland und stellvertretender Chefjustitiar Europa der Adam Opel AG. Sarnecki schildert in seinem Vortrag die Herausforderungen von internationalem Geschäft und nationalen Gewohnheiten. Das kartellrechtliche Schulungskonzept von Nestlé Deutschland stellt Dr. Steffen Just vor. Über aktuelle Entwicklungen bei M&A-Transaktionen referiert Dr. Thomas Meyding (CMS Hasche Sigle). Das Schnittstellenmanagement einer mittelgroßen Rechtsabteilung erörtert Dr. Dieter Gentzcke (Infraserv & Höchst). Aus Sicht einer kleinen Rechtsabteilung referiert Dr. Christian Loosen (Konica Minolta Business Solutions Europe). Loosen schildert die Etablierung der Rechtsabteilung im Unternehmen und erörtert die unterschiedlichen Aufgaben eines In-house-Anwalts vom Dirigent, über Schattenspender hin zum Baumeister. In der anschließenden Panel-Diskussion diskutieren Martin W. Huff (Rechtsanwaltskammer Köln), Tarek Brauer (SV Werder Bremen), Dr. Karla Keine (Linde Engineering), Jörn Lipkow (Carl Zeiss) und Loosen über den Aufbau einer Rechtsabteilung Kundenzufriedenheit trotz schwerer Erreichbarkeit.

European In-house Counsel Day 2012

Erstmalig fand am 13. Februar 2012 der European In-house Counsel Day 2012 statt. Zahlreiche international tätige Juristen diskutieren und informieren unter anderem über Compliance, Social Media, M&A in Brasilien, Korruption bei Auslandsgeschäften und juristische Dienstleistungen im 21. Jahrhundert.

Pressekontakt:
Julia Batzing
Senior-Pressereferentin
EUROFORUM Deutschland SE
Prinzenallee 3
40549 Düsseldorf

„Global H(uman) R(esources)“ ist das Schlagwort, unter dem Personalabteilungen international tätiger Unternehmen derzeit ihre Neuaufstellung suchen. Allein in der bayerischen Metallindustrie erwirtschaften deutsche Unternehmen inzwischen über 50% ihres Umsatzes, sogar fast 60% ihres EBIT im Ausland. Waren früher gerade einmal 10% der Mitarbeiter im Ausland tätig, werden viele Unternehmen künftig weit mehr als die Hälfte ihrer Mitarbeiter im Ausland beschäftigen. „Global HR“ ist dabei die Antwort gleich auf mehrere „Trends“, die deutsche Unternehmen mit rasanter Geschwindigkeit treffen: Zum ohnehin bestehenden ständigen Zwang nach Kostensenkung kommen heute ein nachhaltiges wirtschaftliches Wachstum in Asien, die Demographie in Deutschland und der daraus resultierende massive Fachkräftemangel sowie ein globaler Wettbewerb, in dem sich „deutsche“ Unternehmen auch in ihren Organisationsstrukturen mit ohnehin global aufgestellten angelsächsischen und asiatischen Konzernen messen müssen hinzu.

Quantensprung im Arbeitsrecht

„Global HR“ ist aber mehr als nur ein geändertes Personalkonzept für die „klassische“ deutsche Personalabteilung. „Global HR“ ist gerade auch arbeitsrechtlich ein „Quantensprung“ in eine global aufgestellte Wirtschaft.

Hierzu einige erste „Beobachtungen“:

1. Personalarbeit für „Global HR Customers“

Schon heute betrachten sich moderne Personalabteilungen als „Dienstleister“ im Konzern. Personalauswahl, -betreuung, -abrechnung und –entwicklung werden – soweit möglich – überregional organisiert, wobei eine Vielzahl von Funktionen nach wie vor vor Ort in den Landesgesellschaften liegen. Während es in anderen Bereichen (Recht, Controlling, Finanzen) bereits zu weitergehenden Konzentrationen in (zumindest regionalen) „Headquarter gekommen ist, haben Landesgesellschaften zumeist noch „ihren“ Personalleiter vor Ort. Das ist nicht nur kostenaufwendig, sondern führt oft zu einer Regionalisierung von personalpolitischen Entscheidungen, ja auch zum „Schutz“ nationaler Eigeninteressen gegenüber dem Konzern (das ist gerade bei Umstrukturierungen, aber auch bei Compliance-Untersuchungen ein großes Problem).

„Global HR“ ist demgegenüber eine zentral aufgestellte Personalarbeit für global tätige „Kunden“, gleich, in welchem Land diese ansässig sind. Die „Kunden“ werden auf Grund entsprechender Rahmendienstleistungsverträge umfassend zentral betreut, so dass der frühere „lokale“ Personalleiter nunmehr nicht mehr der „lokalen“ Geschäftsleitung untersteht, sondern als (meist) regional verantwortlicher Personalansprechpartner für Führungskräfte oder für Mitarbeitervertretungsfragen direkt die „Global HR Policies“ der Zentrale umsetzt.

„Global HR Policies (…) werden damit zum zentralen Steuerungsinstrument der Personalarbeit. Fragen wie Einstellungspolitik, Vergütungspolitik, aber auch Karriereentwicklung und Nachfolgeplanung werden darin möglichst „weltweit“, zumindest aber regional gültig definiert. Dabei ist in der Praxis gerade kein „race to the bottom“ im Sinne einer Präferenz des niedrigsten Arbeitsrechtsschutzes zu beobachten. Eher im Gegenteil: Wer „Global HR“ ernst nimmt, wird sich gerade bei den oft schwierigen Themen wie Compliance, Discrimination, aber auch Data Protection jedenfalls im Grundsatz an den jeweils anspruchsvollsten Rechtssystemen orientieren. …

Autor: Dr. Burkard Göpfert LL.M., Rechtsanwalt und Partner, Gleiss Lutz, München

Den vollständigen Artikel “ „Global HR“ – Arbeitsrechtliche Herausforderungen in global tätigen Unternehmen” lesen Sie in unserem Newsletter 2/2011 zur 16. EUROFORUM-Jahrestagung für In-house Counsel Unternehmensjuristentage 2012.

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Rechtsabteilungen können nach sehr unterschiedlichen Philosophien funktionieren. Es gibt im Wesentlichen drei Grundmodelle:

1. Die „Scharnier-Rechtsabteilung“: Eine (meist sehr kleine) Rechtsabteilung als Bindeglied zwischen externen Kanzleien und dem Geschäft. In diesem Modell wird die rechtliche Arbeit weitgehend durch Kanzleien erledigt.  
2. Die Inhouse-Kanzlei: Die Rechtsabteilung als „interne Kanzlei“, auf die das Geschäft nach Bedarf und eigenem Ermessen zugreift.
3. Die ins Geschäft integrierte Rechtsabteilung: Die Rechtsabteilung als Funktion, die in die Geschäfts- und Entscheidungsprozesse des Unternehmens voll integriert ist. Dieser Beitrag stellt dar, wie das dritte Modell sinnvoll umgesetzt werden kann.

Organisatorische Voraussetzungen für die integrierte Rechtsabteilung

Eine Integration der Rechtsabteilung ins Geschäft beginnt mit der richtigen organisatorischen Aufstellung: Ein Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und Rechtsabteilung(-sleiter) entsteht in der Regel nur dann, wenn der Chefsyndikus selbst Mitglied der Geschäftsleitung ist. In einem größeren Unternehmen gilt dies für jede Leitungsebene. Für das Beispiel der Siemens Rechtsabteilung etwa zeigt die folgende Grafik, dass der General Counsel als Partner des Siemens CEO (Vorstandsvorsitzenden) Mitglied des Vorstandes ist und sich diese partnerschaftliche Aufstellung Ebene für Ebene nach unten durchzieht:

HR-Anforderungen: Was für Mitarbeiter braucht man?

Die richtige organisatorische Aufstellung ist wichtig, kann aber immer nur ein Anfang sein. Viel wichtiger ist es, dass die jeweiligen Funktionen innerhalb der Organisation mit den besten Talenten für die jeweilige Aufgabe besetzt sind. Hier kommt es vor allem auf folgende Fähigkeiten an:

Abb. vergößern

Wie erwirbt man das Vertrauen der Geschäftsleitung?

Die richtige Organisation und die richtigen Fähigkeiten sind Ausgangsvoraussetzungen, die dann schnell durch Top-Leistungen in der Praxis bestätigt werden müssen. Ein Chefjurist im Management wird nur (oder: erst) dann ernst genommen, wenn er in der Diskussion im Managementgremium qualifizierte Beiträge leistet und sich dadurch eine Reputation als kompetenter und angenehmer Gesprächspartner erwirbt, zunächst in Rechtssachen, am besten aber auch weit darüber hinaus (gesunder Menschenverstand, Menschenkenntnis, strategische Einschätzungen usw.). Im Idealfall entwickelt sich daraus ein Vertrauensverhältnis zum CEO, das die Aufgabe des Chefjuristen immens bereichert und ihn in die Lage versetzt, seinem geschäftlichen Partner bisweilen auch unangenehme Wahrheiten mitzuteilen. Als Jurist kann man folgende Maßnahmen ergreifen, um näher ans Geschäft zu rücken und dadurch das Entstehen eines solchen Vertrauensverhältnisses zu fördern…

Autor: Dr. Jörg Häring, General Counsel Fossil Power Generation Division, Siemens Energy, Siemens AG, Erlangen

Siehe auch Referenten Unternehmensjuristentage 2012

Den vollständigen Artikel “Die Integration der Rechtsabteilung ins Geschäft” lesen Sie in unserem Newsletter 2/2011 zur 16. Euroforum-Jahrestagung für In-house Counsel Unternehmensjuristentage 2012.

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Wissen ist im Zeitalter des globalen Arbeitens und des demographischen Wandels eine wichtige Ressource. Professionelles Wissensmanagement soll nicht nur den Arbeitsalltag erleichtern sondern auch Wettbewerbsvorteile verschaffen, Innovation fördern, Effizienz steigern und ein Maßstab für Qualitätsmanagement sein. Das jedenfalls wird immer wieder im Zusammenhang mit Wissensmanagement versprochen. Nachfolgend wollen wir einen Blick darauf werfen, warum Wissensmanagement geboten sein kann, was sich hinter dem Wissensmanagement für eine Rechtsabteilung verbirgt und welchen Stellenwert es einnehmen kann, wenn es in diese strategisch eingebunden ist.

Schließlich beleuchten wir auch den Unterschied der Zielsetzung von Wissensmanagement in der Rechtsabteilung zu der in einer Anwaltskanzlei. Der rechtliche Kontext des Wissensmanagements bei Finanzunternehmen Effizienz und Zeitersparnis sind nicht die einzigen Argumente für ein strategisches und gut funktionierendes Wissensmanagement.

Wissensmanagement und Risikomanagement

Mittlerweile hat dieses Thema auch einen rechtlichen, insbesondere bei Finanzinstituten auch regulatorischen Kontext. Gem. § 25 a Abs. 1 KWG ist das Risikomanagement als Teil einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation genannt, die ein Finanzinstitut einhalten muss. Risikomanagement bedeutet immer die Einführung von Prozessen, klaren Verantwortlichkeiten und Messbarkeit von Ergebnissen. Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) konkretisiert § 25 a Abs. 1 KWG. Der Umgang mit Rechtsrisiken spielt im Kontext des Risikomanagements eine wichtige Rolle, wie die immer zahlreicher und unübersichtlicher werdenden aufsichtsrechtlichen Vorschriften deutlich machen. In diesem Bereich sind in den letzten Jahren etliche neue regulatorische Rahmenbedingungen nicht nur auf nationaler, sondern auch auf europäischer Ebene und in anderen Jurisdiktionen erlassen worden. Für Rechtsrisiken existiert zwar noch keine einheitliche Definition, mittlerweile ist jedoch klargestellt, dass Rechtsrisiken als Bestandteil der operationellen Risiken anzusehen sind.

Ferner ist in der MaRisk das rechtliche Risiko ausdrücklich erwähnt; zum Rechtsrisiko im engeren Sinne können z.B. Vertrags-, Aktualitäts-, Schlüssigkeits- und Inanspruchnahmerisiken gezählt werden. Rechtsabteilungen von Finanzinstituten arbeiten täglich mit der Bewertung dieser Risiken. Daher sind auch in den Rechtsabteilungen der Finanzinstitute Risikosteuerungs- und Controllingprozesse einzurichten. Diese verlangen in ihrer Ausgestaltung sauber dokumentierte Abläufe und Prozesse, die die vorgenannten rechtlichen
Risiken erkennen und bewerten lassen.

Wissensdatenbanken – operativer und strategischer Vorteil

Ein strategisch gut funktionierendes Wissensmanagement als eigene Einheit kann die Überwachung und Pflege von Vertragsmustern, Erklärungen und Vordrucken mit Wissensdatenbanken effizient gestalten, die Inanspruchnahmerisiken mit dem Aufbau eines Berichtswesens dokumentieren, sowie auch für zukünftige Rechtsrisiken durch den Aufbau von Datenbanken für Gesetzgebungsvorhaben, die für das Unternehmen von Bedeutung sind, einen Beitrag leisten, diese Risiken zu erfassen und sie nach Bedarf maßgeschneidert
zu dokumentieren und an die entsprechenden Schnittstellen im Unternehmen weiterzuleiten.

Strategisches Wissensmanagement fügt sich nahtlos in diesen Kontext ein und unterstützt die Rechtsabteilung eines Finanzinstitutes bei der Entwicklung sorgfältiger und planmäßiger Dokumentationsprozesse und -systeme. Dabei haben im Rahmen der aufsichtsrechtlichen Entwicklungen Prozesse zur Aufbereitung von „Lessons learned“ (z.B. Lehrsätze aus Rechtsstreitigkeiten, Best Practice Ansätze zur Implementierung von neuen Vertragsklauseln oder neuen Gesetzen) an Bedeutung zugenommen, die ebenfalls im Rahmen eines strategischen Wissensmanagements aufbereitet werden können.

Aufbau einer Wissenskultur in der Rechtsabteilung

«Die beste Zeit, einen Baum zu pflanzen, war vor 20 Jahren. Die zweitbeste Zeit ist jetzt.“ (Zitat: Bundespräsident Horst Köhler a.D. zitierte dieses afrikanische Sprichwort auf der Konferenz «Demographischer Wandel» am 6. Dezember 2005 in Berlin.) Auch für den Aufbau einer Wissenskultur gilt, dass es dafür nur zu spät ist, wenn man nicht damit anfängt. …

Autorinnen: Rechtsanwältin Melanie Poepping, MBA, Frankfurt a.M. (Deutsche Bank AG) und Rechtsanwältin Adina Klusmann-Lawall, Frankfurt a.M. (Deutsche Bank AG)

Den vollständigen Artikel “Effizienzsteigerung durch strategisches Wissensmanagement” lesen Sie in unserem Newsletter 2/2011 zur 16. Euroforum-Jahrestagung für Inhouse Counsel Unternehmensjuristentage 2012.

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